宜家毋庸置疑是全球最偉大的企業(yè)之一。2015財(cái)年，宜家集團(tuán)銷售額達(dá)到319億歐元，折算為歐元銷售增長(zhǎng)11.2%。有人稱宜家是“家居界的蘋果”，它不僅深刻影響著人們的生活方式，而且作為一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，在當(dāng)今電商的海嘯里，竟然一直能獨(dú)善其身，堪稱奇葩。

不僅是整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，單看家具行業(yè)，運(yùn)輸成本高，競(jìng)爭(zhēng)激烈，模仿性強(qiáng)，行業(yè)利潤(rùn)率低，很多知名企業(yè)都曾躊躇滿志地進(jìn)軍家具市場(chǎng)，但最終折戟而返。更要命的是，在家具行業(yè)，幾乎沒(méi)有什么品牌認(rèn)可度。一項(xiàng)消費(fèi)者調(diào)查顯示，很多成年人甚至連一個(gè)家具品牌都說(shuō)不出來(lái)。你也可以花一分鐘想想：“你臥室里放的是什么牌子的家具？”相比之下，如果問(wèn)你，你家鄰居開(kāi)的是什么牌子的車，你是不是幾乎會(huì)脫口而出？

就是在這樣一個(gè)整體環(huán)境非常兇險(xiǎn)的行業(yè)里，宜家是怎么做到異軍突起，并且?guī)资陙?lái)持續(xù)發(fā)展的呢？

我們先從一個(gè)人講起，這個(gè)人就是宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）。

出身農(nóng)村的坎普拉德

英格瓦·坎普拉德可以稱得上是天生的企業(yè)家。他于1943年，也就是17歲那年，創(chuàng)辦了宜家。他曾說(shuō)：“我的血液里就有生意經(jīng)?！痹谒?歲那年，他的姨媽從外地給他買回來(lái)100盒火柴，坎普拉德就在村里把這些火柴賣掉了，還賺到了一小筆錢。很快，他就開(kāi)始賣各種商品：圣誕賀卡、墻上掛件、自己抓的魚等等。11歲那年，他用自己賺的錢買了一輛自行車和一臺(tái)打字機(jī)。他敘述道：“從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，我就迷上了賣東西。”

在去哥德堡商學(xué)院讀書之前，他就創(chuàng)立的公司“阿根納瑞德宜家”（IKEA Agunnaryd）。該公司最初是通過(guò)郵購(gòu)方式銷售產(chǎn)品的。郵購(gòu)商品的的種類逐漸增多，甚至包括圓珠筆、相框、手表、首飾等等。后來(lái)他注意到自己在郵購(gòu)業(yè)務(wù)方面最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做銷售家具的生意，便決定自己也要進(jìn)軍家具銷售業(yè)務(wù)。

最初，他的貨源主要是當(dāng)?shù)啬切┬⌒偷募揖咧圃焐?。不久，家具銷售成為最大的一塊兒業(yè)務(wù)，因?yàn)樵凇岸?zhàn)”結(jié)束之后的經(jīng)濟(jì)繁榮期，瑞典人購(gòu)買的家具數(shù)量非常大。1951年，坎普拉德放棄了其他產(chǎn)品，專注于家具銷售業(yè)務(wù)。

沒(méi)過(guò)多久，他就遇到了麻煩，因?yàn)殡S著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，家具銷售行業(yè)陷入了價(jià)格戰(zhàn)的旋渦，銷售商和制造商都急于削減成本，導(dǎo)致家具質(zhì)量下降，消費(fèi)者的投訴也迅速增加。“郵購(gòu)貿(mào)易的信譽(yù)可能越來(lái)越糟?！笨财绽抡f(shuō)。他不想加入價(jià)格戰(zhàn)，但是消費(fèi)者所看到的只是商品目錄，怎樣才能讓客戶相信他的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良呢？他想到的答案就是創(chuàng)建家具展廳，讓顧客在定購(gòu)宜家家居用品之前有機(jī)會(huì)看到和觸摸這些產(chǎn)品。1953年，坎普拉德在瑞典阿姆霍特小鎮(zhèn)上一棟陳舊的、兩層高的樓房里開(kāi)了第一家展廳。家具擺在一層，二層提供免費(fèi)的咖啡和糕點(diǎn)。開(kāi)業(yè)那天，有1 000多人來(lái)到這個(gè)小村，很多人當(dāng)場(chǎng)下了訂單。由此，將郵購(gòu)業(yè)與家具商場(chǎng)合二為一的家具經(jīng)營(yíng)之道正式誕生。1955年，宜家發(fā)送出去50萬(wàn)份商品目錄，銷售額達(dá)到600萬(wàn)瑞典克朗。

坎普拉德能夠感同身受地去理解消費(fèi)者需要什么。他曾經(jīng)在解釋宜家哲學(xué)的時(shí)候說(shuō)：“既然宜家面對(duì)的是很多并不富裕的人群，我們公司的產(chǎn)品必須便宜，不僅僅是便宜一點(diǎn)兒，而是要便宜很多……我們必須讓普通人很快就能體會(huì)到宜家產(chǎn)品是便宜的。”

但坎普拉德引領(lǐng)的低價(jià)風(fēng)潮卻受到了其他家具企業(yè)的抵制。瑞典全國(guó)家具經(jīng)銷商協(xié)會(huì)開(kāi)始向供應(yīng)商施壓，讓他們抵制宜家，后來(lái)甚至開(kāi)始禁止宜家參加家具交易會(huì)。很多供應(yīng)商停止向坎普拉德供貨，或者只能偷偷摸摸地送貨：把貨物送到編好的假地址，用沒(méi)有標(biāo)志的貨車送貨，對(duì)供應(yīng)給宜家的商品要在設(shè)計(jì)上進(jìn)行改造，避免被別人識(shí)別出來(lái)。沒(méi)過(guò)多久，坎普拉德陷入了有訂單卻沒(méi)貨的窘境。

坎普拉德被迫從多個(gè)方面著手采取反擊措施。比如，他把給供貨商的支付貨款的時(shí)間縮短到供貨后的10天之內(nèi)，而行業(yè)內(nèi)一般都是供貨后三四個(gè)月后才給供應(yīng)商支付貨款。此外，他還創(chuàng)辦了一些小公司作為中間商。這些措施雖然有所幫助，但是供貨量的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上公司的發(fā)展速度。由于沒(méi)有穩(wěn)定可靠的貨源，坎普拉德開(kāi)始擔(dān)心自己的企業(yè)將會(huì)以失敗告終。

在得知波蘭政府渴求經(jīng)濟(jì)發(fā)展之后，坎普拉德開(kāi)始在波蘭鄉(xiāng)村地區(qū)進(jìn)行搜索。他發(fā)現(xiàn)波蘭的很多小企業(yè)都非常渴望得到更好的發(fā)展，但被本國(guó)的官僚機(jī)構(gòu)束縛住了手腳，籠罩在官僚風(fēng)氣的陰影之下。這些工廠的設(shè)備都是陳舊的，產(chǎn)品質(zhì)量非常糟糕。于是，坎普拉德在瑞典購(gòu)買了一些機(jī)械設(shè)備（雖然這些設(shè)備是二手的，但質(zhì)量卻比波蘭那些設(shè)備好得多）。他和員工一起把這些設(shè)備運(yùn)到波蘭，然后安裝好，依靠自己的力量從事家具生產(chǎn)。同時(shí)，宜家還同波蘭的家具制造商開(kāi)展合作，幫他們提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果，在波蘭制造家具的成本比瑞典的同類產(chǎn)品低一半，坎普拉德這樣就大幅降低了制造成本。

因此，瑞典其他家具廠商抵制宜家的行為就成了所謂的“激勵(lì)事件”，坎普拉德說(shuō)：“新問(wèn)題創(chuàng)造了絕佳的機(jī)會(huì)。”“當(dāng)我們無(wú)法從供應(yīng)商那里進(jìn)貨的時(shí)候，我們不得不自己設(shè)計(jì)，這樣一來(lái)我們就有了自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格。一扇窗戶關(guān)閉的同時(shí)也給我們打開(kāi)了一個(gè)全新的世界，對(duì)確保宜家貨源穩(wěn)定是很有必要的。”

對(duì)于坎普拉德來(lái)說(shuō)，單純地把產(chǎn)品生產(chǎn)分包到發(fā)展中國(guó)家還不夠。在追求低成本的過(guò)程中，他表現(xiàn)出了極大的決心和豐富的想象力。比如，他大膽地依靠非傳統(tǒng)渠道來(lái)供貨。他把生產(chǎn)某種桌子的業(yè)務(wù)分包給一家滑雪板制造商，這家滑雪板制造商的供貨價(jià)格極低。他還從一家制門廠采購(gòu)床頭板，從一家購(gòu)物車制造商那里采購(gòu)桌子和網(wǎng)狀靠背沙發(fā)。宜家還首創(chuàng)了刨花板家具，這樣的家具比實(shí)木便宜又輕巧。

當(dāng)然，值得稱道的還有標(biāo)志性的宜家包裝：著名的平板包裝和自助組裝。雖然這種方法不是宜家首創(chuàng)，但是宜家卻充分挖掘出了這種包裝方式的巨大潛力。由于大多數(shù)貨品采用平板包裝，顧客可方便將其運(yùn)送回家并獨(dú)立進(jìn)行組裝。這樣，顧客在提貨、組裝和運(yùn)輸環(huán)節(jié)都節(jié)省了一部分費(fèi)用，享受到了低價(jià)的實(shí)惠。此外，由于這種包裝方式節(jié)省了制造步驟，節(jié)約了從工廠到商店的運(yùn)輸費(fèi)用，還節(jié)省了商店存儲(chǔ)、搬運(yùn)和配送成本，使得宜家節(jié)省了成本，保持了產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。

1958年，宜家在瑞典一個(gè)名為艾爾姆胡爾特的小鎮(zhèn)上開(kāi)了第一家門店（不同于之前為了促進(jìn)郵購(gòu)業(yè)務(wù)而設(shè)立的展廳）。1963年，第一家瑞典國(guó)外的門店在挪威奧斯陸開(kāi)業(yè)。又過(guò)了兩年，宜家在斯德哥爾摩開(kāi)了瑞典的第二家宜家門店。隨著1973年和1974年宜家分別在瑞士和德國(guó)開(kāi)設(shè)門店，宜家開(kāi)始成為全球性的角色。1985年，宜家進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)；1998年，宜家進(jìn)入中國(guó)；2000年，宜家進(jìn)入俄羅斯；2006年，宜家進(jìn)入日本。到2010年，宜家在全球26個(gè)國(guó)家共有280家店，接待中外顧客超過(guò)6.26億人次。

在行業(yè)環(huán)境非常糟糕的家具銷售業(yè)，宜家仍然取得了成功。對(duì)此該如何解釋呢？

很多人可能第一想到的就是宜家的低價(jià)戰(zhàn)略。實(shí)際情況的確如此，宜家的價(jià)格確實(shí)非常低，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格相比，宜家的價(jià)格不僅僅是低一點(diǎn)兒，而是天壤之別。

在過(guò)去10多年間，宜家平均每年都把商品價(jià)格下調(diào)2%到3%。宜家業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要時(shí)刻接受審查，看是否還有削減開(kāi)支的空間。即使平板包裝的設(shè)計(jì)也經(jīng)過(guò)數(shù)次修改，以最大限度地減少空間浪費(fèi)。坎普拉德認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的傳統(tǒng)特權(quán)也是一種浪費(fèi)。據(jù)說(shuō)他乘飛機(jī)的時(shí)候坐經(jīng)濟(jì)艙，平時(shí)坐公交車而不乘出租或豪華轎車?？财绽碌倪@種態(tài)度被公司其他成員真心接受，他們紛紛效仿，說(shuō)花不必要的錢是“一種疾病，一種病毒，會(huì)吞噬企業(yè)的健康”。

但是宜家不是“一元店”，低價(jià)遠(yuǎn)不能完全解釋宜家的成功。20世紀(jì)50年代，富有簡(jiǎn)約靈動(dòng)之美的斯堪的納維亞設(shè)計(jì)風(fēng)格風(fēng)靡全球，而宜家的戰(zhàn)略恰好適應(yīng)了這一潮流。簡(jiǎn)約明晰的線條讓宜家家居產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生了特殊的吸引力，而且與那些設(shè)計(jì)風(fēng)格比較華麗的產(chǎn)品相比，風(fēng)格簡(jiǎn)約的產(chǎn)品的制造成本也比較低。為了更上一層樓，坎普拉德還招募了一流的設(shè)計(jì)人才，以簡(jiǎn)單的技術(shù)設(shè)計(jì)出獨(dú)特的風(fēng)格。也許宜家最大的設(shè)計(jì)成就是它讓自己的家具給人留下一種物超所值的印象和感覺(jué)。1964年，宜家的發(fā)展迎來(lái)了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一家聲譽(yù)很好的瑞典家居雜志將宜家的產(chǎn)品和幾個(gè)更高端品牌的產(chǎn)品進(jìn)行了對(duì)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)宜家的家具質(zhì)量往往不遜于那些高端品牌的家具，甚至?xí)?。這一對(duì)比震動(dòng)了整個(gè)行業(yè)，消費(fèi)者開(kāi)始認(rèn)為購(gòu)買宜家家具不會(huì)有任何損失，既省錢，又不失身份。

宜家店和很多折扣零售店不一樣，一點(diǎn)兒也不昏暗骯臟。在宜家店，隨處可見(jiàn)明亮鮮艷而充滿活力的色彩（大部分是藍(lán)色和黃色，和瑞典國(guó)旗的顏色一樣），只要不是周末，宜家店都是宜人的好去處。你可以在里面待上一整天：帶上家人，試坐沙發(fā)，使用電子工具設(shè)計(jì)自己的廚房，在餐廳里品嘗全套的瑞典美食。在一天結(jié)束之際，如果你買的東西太多，車子裝不下的話，還可以租一輛宜家貨車開(kāi)回家，甚至還可以花錢雇宜家員工幫你送貨、組裝和安裝。

說(shuō)了這么多，宜家究竟有什么特別的地方呢？低價(jià)？設(shè)計(jì)？平板包裝？免費(fèi)提供瑞典肉丸子？還是其他什么？當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題的答案是“以上都是”。核心是低價(jià)——如果沒(méi)有低價(jià)，其他的都沒(méi)用——但是其他因素的作用不僅僅是支持低價(jià)，而且還增加了特有的吸引力。

宜家在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，背后還有更深刻的道理。

首要因素在于企業(yè)的宗旨?！白谥肌笔侵钙髽I(yè)用最基本的話來(lái)形容自身的方式——你的企業(yè)為什么存在？企業(yè)能滿足哪些尚未得到滿足的市場(chǎng)需求？有什么與眾不同的地方？為什么重要？對(duì)誰(shuí)重要？沒(méi)有什么問(wèn)題比這些問(wèn)題對(duì)企業(yè)生存和成功的重要性更大。這也是戰(zhàn)略家必須先回答的問(wèn)題。企業(yè)管理者言談中每一個(gè)與戰(zhàn)略有關(guān)的概念，比如可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)定位、特色服務(wù)、附加值，甚至企業(yè)的贏利水平，歸根結(jié)底都是由這個(gè)企業(yè)的宗旨決定的。

英格瓦·坎普拉德描述宜家的宗旨是：“我們是一家概念公司。……我們以大多數(shù)人都能接受的最低價(jià)格提供種類繁多、設(shè)計(jì)巧妙、功能實(shí)用的家具。這正好契合了宜家‘為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活’的目標(biāo)?！?/p>

這些話不是坎普拉德偶爾說(shuō)出來(lái)的，他經(jīng)常說(shuō)，反復(fù)說(shuō)。他還把這些話寫出來(lái)，并印到發(fā)放給員工的企業(yè)使命陳述和宣傳冊(cè)上。所有的新員工都被灌輸了這些理念，它們是公司年度報(bào)告的重要組成部分。

你可能會(huì)覺(jué)得坎普拉德的話很大一部分是公關(guān)辭令，認(rèn)為他是在用好聽(tīng)的字眼來(lái)掩飾冷酷無(wú)情，一味削減成本的經(jīng)營(yíng)模式。實(shí)際上，這些話非但沒(méi)有為宜家的低價(jià)戰(zhàn)略找借口，反而還促成了宜家的低價(jià)和其他讓它與眾不同的特色。

坎普拉德在1976年寫的《一個(gè)家具商的信仰》（The Testament of a Furniture Dealer）一書中寫道：“我們決定永遠(yuǎn)都站在多數(shù)人一邊……大多數(shù)人通常資金有限。我們的目標(biāo)就是服務(wù)多數(shù)人。首要原則就是要保持絕對(duì)低價(jià)，但是低價(jià)不低質(zhì)，我們絕對(duì)不能在產(chǎn)品功能和質(zhì)量上打折扣。”所以驅(qū)動(dòng)宜家發(fā)展的不僅僅是低價(jià)。低價(jià)不是目標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種方式，這種目標(biāo)就是提供物美價(jià)廉的家居產(chǎn)品，讓多數(shù)人的日常生活更美好。

在仔細(xì)思考公司宗旨時(shí)，你可能會(huì)聯(lián)想到一個(gè)更加熟悉的概念——“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。事實(shí)上，宗旨和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩個(gè)詞具有一定的相互聯(lián)系，但競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加側(cè)重于競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。這很重要，但是還不夠。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常認(rèn)為戰(zhàn)略的核心就是贏得競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)并非如此，因?yàn)閼?zhàn)略的目的是指導(dǎo)企業(yè)采取一些獨(dú)特的措施去滿足客戶尚未得到滿足的需求。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的確非常重要，但要打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須先滿足客戶的需求。贏得競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)現(xiàn)并滿足這些需求帶來(lái)的結(jié)果，而非目標(biāo)。

宗旨是一種承諾。一個(gè)好的宗旨讓你與眾不同。如果你只能對(duì)企業(yè)進(jìn)行大概的描述——“我們是家公關(guān)公司”或者“我們是家信息技術(shù)咨詢公司”，那么你就沒(méi)有一個(gè)真正的宗旨。你存在的理由、選擇的顧客類型以及市場(chǎng)區(qū)隔，必須讓你與那些從事類似業(yè)務(wù)的企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，宜家是一個(gè)家居產(chǎn)品零售企業(yè)，但這樣的描述遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有指出宜家的重要性及其在行業(yè)內(nèi)的特色。下面就是宜家自己描述自身特色的話：

從一開(kāi)始，宜家就選擇了一條與眾不同的道路……想要制作昂貴的家具并不難，只要花錢，讓顧客埋單就可以。但是要用低成本制作出精美耐用的家具并不容易，這需要不同的方法，需要找出簡(jiǎn)單的解決方法，在每個(gè)環(huán)節(jié)都精打細(xì)算，能省就省。但是唯獨(dú)不能省的就是好點(diǎn)子。

宜家最偉大的創(chuàng)新不是創(chuàng)新了家具設(shè)計(jì)風(fēng)格，也不是發(fā)明了平板包裝的技術(shù)，而是一種新理念，這種理念指導(dǎo)宜家進(jìn)入市場(chǎng)，向不同的顧客提供產(chǎn)品和購(gòu)物體驗(yàn)，較好地滿足他們的需求。

不管你的宗旨是什么，它必須包含能夠產(chǎn)生良好經(jīng)濟(jì)效益的元素。宜家的宗旨之所以能夠產(chǎn)生如此強(qiáng)大的影響，不僅僅在于它特色鮮明，而且讓客戶感覺(jué)自己更重要，得到了宜家的更大關(guān)注，還在于這個(gè)宗旨推動(dòng)宜家在行業(yè)內(nèi)取得了卓越的業(yè)績(jī)。

宗旨好壞的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是：是否能讓你在行業(yè)獲得重要的特色。

特色也有高低之分。你需要具備能夠真正帶來(lái)影響力的特色。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)聲稱的特色其實(shí)沒(méi)有太大的影響力，比如“一站式購(gòu)物”、“歷史最悠久”、“最大的獨(dú)立供應(yīng)商”。某些有效的特色，比如“質(zhì)量最佳”，也已經(jīng)變得毫無(wú)意義，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都只用這個(gè)說(shuō)法來(lái)吹噓，而不愿意做出相應(yīng)的投資或艱難的抉擇。

宜家的宗旨是為了應(yīng)對(duì)使很多家具企業(yè)破產(chǎn)的行業(yè)力量。宜家面臨著行業(yè)內(nèi)兩大難題——價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和顧客較低的購(gòu)買意愿，而宜家通過(guò)精簡(jiǎn)生產(chǎn)、平板包裝和店面設(shè)計(jì)等專門技術(shù)將這兩個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。家具行業(yè)一般花費(fèi)巨額資金生產(chǎn)種類繁多的家具。為了解決這個(gè)問(wèn)題，宜家只銷售同一風(fēng)格內(nèi)有限的家具組件。

很多人都覺(jué)得戰(zhàn)略是企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和顧客之間的零和游戲：我們?cè)鯓硬拍軇俪?？我們?cè)鯓硬拍塬@得最大利益？這樣一來(lái)，他們只關(guān)注自身的眼前利益：通過(guò)提高售價(jià)或者降低成本，增加自己的利潤(rùn)。宜家不僅通過(guò)低價(jià)優(yōu)質(zhì)，提高顧客的購(gòu)買意愿，而且通過(guò)幫助供應(yīng)商節(jié)約成本，提高供應(yīng)商的供應(yīng)意愿。宜家設(shè)計(jì)出來(lái)制造成本較低的家具，其平板包裝節(jié)約了大量的運(yùn)輸和組裝成本。宜家大批量進(jìn)貨，并且向供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)，讓他們的生產(chǎn)更加有針對(duì)性。所有這些舉措都降低了供應(yīng)商與宜家合作的成本。這樣的結(jié)果就是他們?cè)敢庖愿偷膬r(jià)格向宜家供貨。

宜家還有很多重要特色。家具行業(yè)的品牌認(rèn)可感很低，但是宜家通過(guò)獨(dú)特的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)模式建立了自己的品牌認(rèn)可度。宜家打破了認(rèn)為家具是長(zhǎng)期投資的傳統(tǒng)觀念，推動(dòng)了家具時(shí)尚理念的發(fā)展。針對(duì)顧客不愿意去買家具的特點(diǎn)，宜家提供免費(fèi)的兒童看護(hù)，并且提供美味低價(jià)的食品，這都延長(zhǎng)了顧客在商店停留的時(shí)間。所以宜家到處都在創(chuàng)造價(jià)值：小規(guī)模制造企業(yè)可以低成本生產(chǎn)，低價(jià)銷售，消費(fèi)者在享受購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)還可以買得起產(chǎn)品，宜家自身就可以捕獲一部分價(jià)值。

所有公司的邏輯都是一樣的：通過(guò)在顧客滿意度和供應(yīng)商成本總和之間插入最大的空間來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。一家企業(yè)所有業(yè)務(wù)的宗旨都必須要在考慮自身利益的同時(shí)對(duì)商業(yè)伙伴有益。捕捉價(jià)值最可靠的方式就是為其他人創(chuàng)造價(jià)值。

自己的企業(yè)是不是具有一個(gè)可行的宗旨？企業(yè)在行業(yè)內(nèi)是否能增加價(jià)值？想搞清楚這些問(wèn)題都不容易。財(cái)務(wù)報(bào)表是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，但有時(shí)候這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也不準(zhǔn)確。不過(guò)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，可以幫助你弄清楚答案。請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地回答：你的企業(yè)重要嗎？如果你的公司今天消失了，明天的世界會(huì)跟今天不一樣嗎？

如果你的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有重要地位，那么這就意味著如果你消失了，世界就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)漏洞，你的客戶，也就是你的服務(wù)對(duì)象將會(huì)落淚。這意味著顧客或供應(yīng)商不會(huì)馬上就找到一個(gè)可以替代你的人。

如果你沒(méi)有這樣的重要性，那么如果你消失了，就不會(huì)有人為你哀悼。

如果他們那個(gè)時(shí)候不懷念你，那么他們現(xiàn)在能有多需要你呢？

還有一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)負(fù)責(zé)找出答案，誰(shuí)要確保找出答案？

這是你的工作，是戰(zhàn)略家的工作。戰(zhàn)略家是對(duì)企業(yè)成功和生存負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者。

戰(zhàn)略家的工作不是獨(dú)自一人待在山頂，通過(guò)冥思苦想制定出企業(yè)的宗旨，然后下山執(zhí)行就可以了。參與制定公司宗旨的人可能有很多。但是，是不是能夠制定出宗旨，宗旨是不是可行，領(lǐng)導(dǎo)者都負(fù)有首要責(zé)任。

（摘自《重新定義戰(zhàn)略》，辛西婭·蒙哥馬利著，中信出版社）