文中筆者所遇到的各種造成產(chǎn)品死亡的因素，或許各個(gè)初創(chuàng)公司或團(tuán)隊(duì)都有遇到過或正在經(jīng)歷中，寫出來也僅僅是作者一個(gè)反思的過程，造成這種現(xiàn)象的原因究竟從何而來，也為了與同行人員共勉，盡量避開這些坑，挽救我們親手培育出來的“孩子”。

筆者一直從事的都是互聯(lián)網(wǎng)的工作（具體崗位與公司暫不能提及），偶然間進(jìn)入到一個(gè)某行業(yè)（實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)）。其實(shí)對(duì)此行業(yè)的了解是未知的，包括公司與上下游之間的合作方式、運(yùn)作模式、營(yíng)銷方式及人員的管理方式等，只知道公司要開發(fā)一個(gè)供代理商使用拓客的線上購(gòu)物體系項(xiàng)目（O2O 系統(tǒng)，基于微信服務(wù)號(hào)開發(fā)），便開始了擼起袖子干的生活。

由于團(tuán)隊(duì)是新成立的，在時(shí)間進(jìn)度的快速推動(dòng)下，大家都各司其職地干起了手里邊兒的活。

項(xiàng)目從開發(fā)到上線，歷時(shí)了四個(gè)月之久，產(chǎn)品物包含基礎(chǔ)的 C 端購(gòu)物系統(tǒng)、營(yíng)銷引流的 H5 游戲及 B 端的管理系統(tǒng)，中間還抽出了一定的時(shí)間及人力配合公司做品牌營(yíng)銷各種小程序等。

其實(shí)各位應(yīng)該都想象得出時(shí)間會(huì)有多緊吧？OK，介紹這么多，下面筆者用親身經(jīng)歷的實(shí)例來看看我們?nèi)绾我徊讲浇o自己挖坑的。

團(tuán)隊(duì)組建（缺丁少卯）?

一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程如下圖：

我們能清晰的看到團(tuán)隊(duì)組織的工作是有序輸出的，所涉及到的角色有：

當(dāng)然，不排除有些個(gè)人能力較突出者，會(huì)分飾多種角色。比如產(chǎn)品經(jīng)理兼用研人員，產(chǎn)品經(jīng)理兼交互設(shè)計(jì)，UI 設(shè)計(jì)兼交互設(shè)計(jì)等。

但筆者所在的公司，竟然缺少產(chǎn)品經(jīng)理與實(shí)施這樣的崗位，技術(shù)經(jīng)理除本職工作外，還包括產(chǎn)品的定位、需求的收集、開發(fā)的進(jìn)度、運(yùn)維實(shí)施及版本的迭代工作等！

正所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，大家都知道產(chǎn)品經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理是兩個(gè)維度上的工種，技術(shù)經(jīng)理一般的主職工作是主導(dǎo)開發(fā)、管理開發(fā)團(tuán)隊(duì)、解決技術(shù)上的難題、把控開發(fā)進(jìn)度級(jí)，原則上來講是無法替代產(chǎn)品經(jīng)理的，而且個(gè)人精力有限，無法兼顧到方方面面的工作，導(dǎo)致后來的產(chǎn)品上線后，出現(xiàn)幾處嚴(yán)重性的問題。

• 功能雜而全，產(chǎn)品定位糊模，目標(biāo)不明確，出現(xiàn)很多偽需求及雞肋功能；
• 未進(jìn)行全方位評(píng)估，產(chǎn)品落地推進(jìn)太難；
• 使用難度高，用戶積極性降低；
• 版本迭代太快，用戶適應(yīng)度降低；
• 未深入目標(biāo)用戶，用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)差距大；
• 后臺(tái)系統(tǒng)框架使用錯(cuò)誤，體驗(yàn)感不好；
• 產(chǎn)品上線后，環(huán)境搭建混亂，實(shí)施部署性低。

記得，當(dāng)時(shí)售后團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品上線后，經(jīng)常加班到十一二點(diǎn)。由于系統(tǒng)后臺(tái)的精準(zhǔn)用戶，受教育程度有限，產(chǎn)品使用難度又大，我們的售后團(tuán)隊(duì)一直在手把手的進(jìn)行教學(xué)，即使有產(chǎn)品使用手冊(cè)，依然有很多地方需要來來回回的教學(xué)。

產(chǎn)品定位（模糊不清）

產(chǎn)品定位是指確定公司或產(chǎn)品在顧客或消費(fèi)者心目中的形象和地位。

• 滿足誰的需要?
• 他們有些什么需要?
• 我們提供的是否滿足需要?
• 需要與提供的獨(dú)特結(jié)合點(diǎn)如何選擇?
• 這些需要如何有效實(shí)現(xiàn)?

產(chǎn)品從立項(xiàng)開始，團(tuán)隊(duì)僅僅只是跟公司的老板有過溝通，并且老板這二十年來一直操控的都是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，對(duì)線上產(chǎn)品及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不是很了解，所以很多時(shí)候傳達(dá)的都是自己的想法（他所認(rèn)為的顧客會(huì)怎么做，需要什么），并未進(jìn)行過深入分析或?qū)献骺蛻舻囊粋€(gè)有說服力的調(diào)研！從而導(dǎo)致產(chǎn)品的定位及產(chǎn)品目標(biāo)出現(xiàn)模棱兩可的現(xiàn)象。

加之，技術(shù)經(jīng)理在接收需求的過程中，大多數(shù)情況都是從實(shí)現(xiàn)的難易程度及開發(fā)時(shí)間上去做評(píng)估，對(duì)用戶的需求、合作商戶線下的業(yè)務(wù)需求及業(yè)務(wù)目標(biāo)未進(jìn)行求證和評(píng)估，所以后來上線的產(chǎn)品成為了一個(gè)沒有理論依據(jù)做支撐的系統(tǒng)，大家都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)做事情，并未考慮行業(yè)的差異化性質(zhì)。

用戶調(diào)研（閉門造車）

用戶調(diào)研是指根據(jù)基本思路制定調(diào)查方案，對(duì)目標(biāo)用戶進(jìn)行調(diào)研，尋找已有思路與用戶期望的結(jié)合點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，研究事物的總的特征。

常用的調(diào)查方式：

• 問卷調(diào)查——最傳統(tǒng)的收集需求數(shù)據(jù)的方式。
• 焦點(diǎn)訪談——邀請(qǐng)若干典型用戶，通過一些開放性問題引出用戶的真實(shí)想法。
• 現(xiàn)場(chǎng)觀察——通過實(shí)地觀摩，獲得用戶行為的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。
• 資料調(diào)研——很多話題都有很多可借鑒的參考報(bào)告，通過資料，能獲得總體的判斷。
• 專家訪問——向行業(yè)內(nèi)專家、權(quán)威人士了解。
• 競(jìng)品調(diào)研——現(xiàn)在很少有獨(dú)一無二的產(chǎn)品了，任何產(chǎn)品都有類似的競(jìng)品。

通常產(chǎn)品在前期會(huì)根據(jù)產(chǎn)品的類型、目標(biāo)用戶，選擇一個(gè)或多個(gè)合適的方式進(jìn)行用戶調(diào)研。

前面筆者有提到過，公司并沒有在產(chǎn)品前期做一些實(shí)質(zhì)性的調(diào)研，我們的產(chǎn)品目標(biāo)用戶是有購(gòu)買能力的高端人群，購(gòu)買產(chǎn)品使用權(quán)的用戶是線下合作的商戶，實(shí)際對(duì)系統(tǒng)的操作人員是合作商戶的客服人員，這三類人群。

在前期，團(tuán)隊(duì)只是會(huì)很隨意的對(duì)一些線下合作的商戶老板做一些淺顯的疑慮解答(業(yè)務(wù)類型)及聽取一些業(yè)內(nèi)專業(yè)人士的建議（產(chǎn)品的方向），并未有成熟的體系及大量的數(shù)據(jù)去為決策做支撐，也沒有專業(yè)的人員去完善具體的調(diào)研工作；

團(tuán)隊(duì)一度研究過相關(guān)行業(yè)的競(jìng)品（同屬于 O2O 系統(tǒng)），但個(gè)人認(rèn)為選擇的競(jìng)品其實(shí)是有點(diǎn)偏差的，競(jìng)品無論從運(yùn)營(yíng)模式、目標(biāo)用戶、還是業(yè)務(wù)需求上面都不具備完全的參考性。

• 競(jìng)品的目標(biāo)用戶是大眾基礎(chǔ)女性用戶（覆蓋面廣，年齡層比較偏年輕），我們的是有消費(fèi)力的高端女性人群（年齡層比較偏中年化）;
• 競(jìng)品的用戶會(huì)注重價(jià)格層面，而我們的用戶注重的是效果及服務(wù)；
• 競(jìng)品的業(yè)務(wù)是主打上門服務(wù)，我們的用戶主要是會(huì)員人群，更注重到店消費(fèi)；
• 競(jìng)品的合作商都屬于個(gè)人服務(wù)，而我們的合作商則是線下連鎖經(jīng)營(yíng)；
• 競(jìng)品的運(yùn)營(yíng)模式是平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，而我們的運(yùn)營(yíng)模式是需線下的活動(dòng)營(yíng)銷居多，有專業(yè)的老師進(jìn)行指導(dǎo)；

通上以上的對(duì)比，相信各位同行能明白我所說的參考偏差了。

種種因素導(dǎo)用戶的使用場(chǎng)景考慮欠究、用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)與用戶預(yù)期不合、業(yè)務(wù)使用路徑的復(fù)雜等。

版本迭代（操之過急）

控制好版本節(jié)奏是產(chǎn)品經(jīng)理的必備技能。尤其是新產(chǎn)品誕生的時(shí)候，如果盲目地去加功能，犯了大而全的毛病，整個(gè)產(chǎn)品都沒法推進(jìn)下去。要控制好版本節(jié)奏，這就很考驗(yàn)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)用戶需求、市場(chǎng)發(fā)展、公司資源的把握。

由于公司沒有產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)版本迭代進(jìn)行把控，導(dǎo)致基礎(chǔ)產(chǎn)品就犯了一個(gè)大而全的錯(cuò)誤。

記得 1.0 版本的才剛上線的時(shí)候，系統(tǒng)不僅有購(gòu)物體系、上門服務(wù)體系、到店服務(wù)體系，還嵌入了分銷體系、積分兌換體系、營(yíng)銷引流體系及會(huì)員體系，這就是典型的版本沒管理好。1.0 版剛搭建的時(shí)候，我們只需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求及用戶需求將核心功能搭建好，等正式上線運(yùn)營(yíng)的時(shí)候再根據(jù)需求的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行一個(gè)良性的迭代。

我記得是 2016.1 月份正式上線的，當(dāng)時(shí)還邀約了所有的合作商戶（約 200 多家代理家）投放了一個(gè)小型的發(fā)布會(huì)，地址在一個(gè)五星級(jí)酒店。

當(dāng)時(shí)的反響還是特別好的，公司采用的是免費(fèi)試用的方式推出來的（當(dāng)然前置條件是同年的首筆訂單額滿 100 萬方可使用），一個(gè)會(huì)下來收益同比是往年的三倍，很多合作商戶都是爭(zhēng)先著試用這個(gè)系統(tǒng)，好帶來突破性的銷售額。

然而，在實(shí)際使用的時(shí)候，由于功能模塊較多，加之后臺(tái)系統(tǒng)的模塊區(qū)分度較低，導(dǎo)致很多商戶的上手程度效率低，操作人員學(xué)習(xí)成本過大。

根據(jù)當(dāng)時(shí)的售后團(tuán)隊(duì)反映：一個(gè)功能總是要教一遍兩遍三遍等情況，而且涉及的功能多，操作手冊(cè)好厚一本，商戶的操作人員根本不看。

然而這個(gè)時(shí)候整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)并沒有停下來反思，而是在繼續(xù)開發(fā)新的功能。剛開始上線的時(shí)候還有幾十家商戶認(rèn)真的用，后來，使用的商戶越來越少，經(jīng)過三個(gè)月的時(shí)候，系統(tǒng)像死水一般。

商戶對(duì)系統(tǒng)失去信心，操作人員嫌復(fù)雜，降低自己的效率也不愿意使用，運(yùn)營(yíng)人員面對(duì)一個(gè)癱瘓的系統(tǒng)無從做營(yíng)銷推廣、用戶引流。

運(yùn)營(yíng)模式（含糊不清）

公司內(nèi)部有一個(gè)品牌營(yíng)銷中心，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)對(duì)外的企業(yè)形象及各種營(yíng)銷方案。公司 2016 年剛上線的時(shí)候，老板給出的指示是“ 2016 年全面推動(dòng) O2O 系統(tǒng)”，所有的營(yíng)銷方案都要能帶動(dòng)線上的流量，包括給商戶做線下營(yíng)銷方案的時(shí)候，最好也能將系統(tǒng)帶入進(jìn)去；一是引流新用戶，二是對(duì)老用戶進(jìn)行回饋。

講真，如果真的這樣去操作，就解決了系統(tǒng)很大一部分的流量問題，時(shí)不時(shí)推一些營(yíng)銷活動(dòng)，肯定能帶來更大的銷售價(jià)值。

但到執(zhí)行層的時(shí)候，由于大部份高管都是線下職能崗位的精英，對(duì)線上的推廣營(yíng)銷相對(duì)比較弱；當(dāng)把線下線上方案結(jié)合在一起的時(shí)候，他們的主力依然放在線下，還是抱著做線下方案的經(jīng)驗(yàn)去運(yùn)營(yíng)線上產(chǎn)品?；顒?dòng)方案改了又改，連帶著活動(dòng)規(guī)則在操作的過程中也是變了又變，導(dǎo)致商戶對(duì)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都有不少怨言。反反復(fù)復(fù)以后，弄得商戶精疲力盡，線上也并未帶來實(shí)質(zhì)性的銷量，很多商戶也就放棄了。

早期的時(shí)候有統(tǒng)計(jì)過，有個(gè)別專門針對(duì)線上做營(yíng)銷的商戶（大型的連鎖店有自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)），銷售額在 3 天就突破了 14 萬，相對(duì)于來說還是比較成功的。很可惜，大部分商戶都沒有堅(jiān)持下來，他們寄希望于公司的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；而在公司內(nèi)部，運(yùn)營(yíng)人員并未給出合理的引流及銷售方案。

合作模式（客戶關(guān)系）

前面有提到過，與商家的合作是一種代理的關(guān)系，商戶代理公司的品牌，我們提供一定的服務(wù)，并免費(fèi)提供系統(tǒng)使用。

很多商戶依然會(huì)有一些思維，就是免費(fèi)的平臺(tái)都不會(huì)用心去經(jīng)營(yíng)，他們被慣有的線下運(yùn)營(yíng)方案服務(wù)慣壞了，養(yǎng)成了什么事情都會(huì)依賴公司的習(xí)慣；再加之公司有承諾過相關(guān)的服務(wù)體系，所以，他們將平臺(tái)上線后，就不管了，等著公司去給他們做運(yùn)營(yíng)。反觀商戶自己，抱著一顆坐等收錢的態(tài)度。

其實(shí)公司是承諾過一定的基礎(chǔ)服務(wù)的提供，我們會(huì)提供相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)方案及營(yíng)銷方案，如抽獎(jiǎng)方案、一元奪寶方案、幸運(yùn)集卡方案等，都是為用戶量身打造的一些H5引流小游戲，很適合朋友圈投放，運(yùn)營(yíng)成本低，收益顯著；但自從活動(dòng)推出以來，只有一家商戶有應(yīng)用到，其它商戶都坐等公司派人為此服務(wù)。試問，商家這樣的態(tài)度，這樣的合作方式，又怎么能拉新引流呢？

利益相關(guān)者（誰動(dòng)了我的奶酪）

利益的相關(guān)者，這點(diǎn)可能在商業(yè)模式中出現(xiàn)的比較頻繁，產(chǎn)品的過程中，如果不考慮利益的相關(guān)者，做產(chǎn)品的功能或產(chǎn)品損害了其受益人的利益，是萬萬不可行的。

正如我們的產(chǎn)品，我們損害了誰的利益？我們的老師?。?/p>

我們下店做店銷的老師，因?yàn)榻o合作商戶，提高他們的銷售量是我們老師的服務(wù)，只有店里面的銷售量高了，合作商的下單量才增長(zhǎng)，才會(huì)給公司帶來直接的利益，這是公司的一個(gè)銷售策略。

現(xiàn)在 O2O 系統(tǒng)上線以后，線上的用戶分走了實(shí)體店一部份的業(yè)績(jī)，這部分業(yè)績(jī)相當(dāng)于是直接從下單的老師手里剝離出來的，而恰恰公司在損失的這方面利益上面未沒有給出很好的補(bǔ)償策略，于是利益受損害的那部分人群便產(chǎn)生了意見。

系統(tǒng)上線的推動(dòng)工作跟下店的老師離不開關(guān)系，因?yàn)楣緵]有專門的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，所以店系統(tǒng)的使用、搭建及推進(jìn)工作就落在我們下店老師的身上，試問利益受損害，誰還會(huì)拼命去推動(dòng)工作呢？

小結(jié)

以上就是作者通過自身經(jīng)歷總結(jié)出來的幾個(gè)大坑，可能每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者多多少少都有經(jīng)歷過其中某個(gè)環(huán)節(jié)帶給我們的“災(zāi)難”。筆者總結(jié)的未必全面，所寫所說僅從一個(gè)設(shè)計(jì)師的角度去看代的事情，如有其它方面的原因，歡迎各位同行拍磚?？稍谠u(píng)論區(qū)指出，方便大家交流。

作者：虞小姐