無論是產(chǎn)品經(jīng)理，還是創(chuàng)業(yè)者，預(yù)估你的產(chǎn)品是否被大眾接受，能不能擁有良好的市場，都是一個難題。畢竟，做出來的產(chǎn)品沒人用，市場上推不出去，不能給公司帶來盈利，這無疑是一種巨大的損失。

那么，如何精準(zhǔn)地預(yù)估產(chǎn)品是否容易被大眾接受，是否可以擁有良好的市場，在一推出之時就能有大量用戶蜂擁而至呢？

這和產(chǎn)品的商業(yè)模式創(chuàng)新密不可分。唯有在了解現(xiàn)有的商業(yè)模式基礎(chǔ)之上，你才能去做產(chǎn)品創(chuàng)新，去不斷設(shè)計出牛逼的產(chǎn)品。

作為一個產(chǎn)品人、互聯(lián)網(wǎng)人，我們?nèi)绾畏治鲆粋€產(chǎn)品的商業(yè)模式？如何在已有的商業(yè)模式中突圍，做出被用戶認(rèn)可，被市場廣泛接受的好產(chǎn)品呢？除此之外，創(chuàng)業(yè)公司、大型公司、傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品坑該如何避免？

一、什么樣的商業(yè)模式最具備創(chuàng)新的特質(zhì)？

想要解讀，就要先明白，商業(yè)模式是什么？它與盈利模式、業(yè)務(wù)模式有什么不同？

• 商業(yè)模式：商業(yè)過程我們?yōu)橛脩魟?chuàng)造了什么價值。
• 盈利模式：我們怎么賺錢，收入來源及結(jié)構(gòu)。
• 業(yè)務(wù)模式：我們要做什么，并如何做到?

那么，如何深入理解一個行業(yè)的商業(yè)模式？寬泛的講很難，我們可以思考一個消費者掏出的50元錢都流向了哪里？從而去劃分這個行業(yè)里的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，去發(fā)現(xiàn)哪里還有暴利與機遇，而機遇正是我們產(chǎn)品創(chuàng)新的源頭。

例如，在當(dāng)當(dāng)購買一本定價50元的書，當(dāng)消費者付費35元（一般書籍都打7折）后，這35元錢都去哪里了？

• 當(dāng)當(dāng)從出版社進(jìn)貨，大約能拿到5至5.5折，大約需要給出版社26塊，當(dāng)當(dāng)能截留作為利潤的9塊錢價差。這9塊錢又怎么分呢？它需要覆蓋當(dāng)當(dāng)?shù)倪\營成本，包括人工、服務(wù)器、帶寬、物流等。如果趕上在做活動，還有營銷費用。這樣算下來，單靠賣書產(chǎn)生的利潤并不會有很多。

• 我們再看看出版社拿到的26塊錢，也可以繼續(xù)分解。圖書標(biāo)價的大約8%到10%會給作者，即作者有4、5塊的分成。然后，出版社需要給印刷廠10塊錢左右，而這筆錢印刷廠要用來買紙、買墨、開工資、維護機器，會繼續(xù)被分掉。出版社剩余的10塊錢，還需要給與書有關(guān)的人員支付工作報酬，比如編輯、校對、排版、設(shè)計等，以及發(fā)行、財務(wù)其他等輔助人員，還要負(fù)擔(dān)房租、倉儲、物流等日常運營費用。此外，還要給國家繳稅。

• 當(dāng)你把錢的去向追溯下去并梳理清楚以后，就會明白行業(yè)內(nèi)在的規(guī)則，也才可能分析哪里還可以優(yōu)化。比如說，把實體書轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮訒梢源蟠蠊?jié)省印刷環(huán)節(jié)的成本；又如，通過自媒體引流，向終端讀者直供，就砍掉了當(dāng)當(dāng)這類渠道將近20%的成本（羅輯思維就是這樣做的）；再如，把實體書只當(dāng)作更大的內(nèi)容型產(chǎn)品里的一個偏營銷的模塊，依托實體書來提升品牌影響力、做線下埋點，最終通過培訓(xùn)、音視頻內(nèi)容賺錢，那么在實體書上虧一點也是可以接受的。

而商業(yè)模式的創(chuàng)新，必須具備兩個要素：技術(shù)突破與市場洞察。在新材料、醫(yī)藥等領(lǐng)域，技術(shù)經(jīng)常成為阻礙。但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，會更加強調(diào)市場洞察，考驗產(chǎn)品經(jīng)理的市場調(diào)研與需求分析能力。單純的技術(shù)突破，不是創(chuàng)新，而只是發(fā)明。

除了受阻于商業(yè)模式的創(chuàng)新外，大部分產(chǎn)品經(jīng)理無法做出一款成功的產(chǎn)品，還源于他們在創(chuàng)業(yè)公司、大公司，和傳統(tǒng)公司經(jīng)常踩的13個坑。

二、做產(chǎn)品，都會遇到哪些坑？

創(chuàng)業(yè)公司的七個產(chǎn)品坑都是什么樣的？

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司打算做新產(chǎn)品時，他們會遇到怎樣的坑？

• “這個idea不能跟別人說”

每當(dāng)創(chuàng)業(yè)者神秘的告訴你“這個idea不能跟別人說”時，你就聽聽得了。這種言論，往往只是見識太少。因為，真正發(fā)現(xiàn)一個別人沒發(fā)現(xiàn)idea的概率，是微乎其微的。

真正的創(chuàng)新和核心壁壘是怎么創(chuàng)造出來的呢？絕不是想出來的，往往是一塊磚一塊磚做起來的。

你有一個很牛逼idea和你真正做成這件事之間的差距，就像你在地鐵上看到一個可愛的女孩，與你已經(jīng)和她一起買了學(xué)區(qū)房一樣遙遠(yuǎn)。

• “我們就差個程序員了”

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)每年出現(xiàn)的新產(chǎn)品成千上萬，而這其中，90%的產(chǎn)品都根本不應(yīng)該被做出來，因為90%的產(chǎn)品都是偽需求。就差一個程序員，更大可能就是又要做一個市場根本不需要的東西。

對于創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品人來說，最緊急且根本的問題恰恰是，考慮這個產(chǎn)品是否是市場需要的。

• “別急，我們要憋個大招”

這屬于典型的“封閉開發(fā)三個月，一舉成名天下知”思路。且不說三個月是否能做出一款成熟的產(chǎn)品，三個月的時間，行業(yè)該發(fā)生多大的變化？作為創(chuàng)業(yè)者，一定要把你的長期規(guī)劃切成一小段一小段的落地執(zhí)行，不斷的去了解市場的反饋，了解用戶的需求。

否則，三個月后，屠龍寶刀已好，龍卻升級了！

• “我覺得用戶肯定會喜歡”

這種“不跟真實的用戶交流，只是覺得這個東西有用”的迷之自信，我們在很多創(chuàng)業(yè)者身上看到過。有一種冷叫你媽覺得你冷，有一種用戶需求叫，你覺得用戶會喜歡。但沒有經(jīng)過用戶需求調(diào)研的產(chǎn)品，往往都很難通過市場的檢驗。

• “給我盯著XXX，先抄后超”

先抄襲再超越，在某種語境下是對的。但如果在執(zhí)行的時候?qū)Ｗ⒂诔u，就會淪為復(fù)制品。打敗成功產(chǎn)品的，絕不是它的復(fù)制品，而是從另一個需求場景超越了她的新產(chǎn)品。

• “不怕，我們有資源”

面對互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口，很多傳統(tǒng)行業(yè)都在尋求轉(zhuǎn)型。就資源而言，呼風(fēng)喚雨的傳統(tǒng)行業(yè)，自然是一家獨大。但往往決定做產(chǎn)品時，企業(yè)會深陷資源陷阱，反而影響了產(chǎn)品創(chuàng)新。

資源陷阱是指過度依賴已有資源，而忽視了創(chuàng)新、突破，更不會去積極尋求新的解決變化。

正如，擁有豐富資源的非洲是智人的誕生地，現(xiàn)在卻是最貧困落后的地區(qū)。

• “找到風(fēng)口、找對賽道”

創(chuàng)業(yè)者往往堅持，只有找到風(fēng)口、找對賽道，才能創(chuàng)業(yè)成功。

但其實，投資人是必須要盡快找到風(fēng)口，隨時更換賽道。而對于創(chuàng)業(yè)者來說，堅持做一件特別想做的事情，帶著使命感去創(chuàng)業(yè)，才是真正有意義的。在一條可見的路徑上不斷嘗試，成功的幾率要比單純做機會主義者要高的多。

比如，科學(xué)松鼠會就是一直堅持知識分享的案例。從科學(xué)松鼠會，到果殼網(wǎng)，再到在行、分答，在這個行業(yè)的積累和沉淀，都成為下一步前行有力的保障。

大型公司的產(chǎn)品三大坑如何避免？

在大型公司的產(chǎn)品創(chuàng)新坑吐槽開始之前，想要向大家普及一個概念叫創(chuàng)新者的窘境。是指當(dāng)一家公司在一個領(lǐng)域取得巨大成功的時候，就等于編織了一個對自己很有利的價值網(wǎng)。而當(dāng)這個行業(yè)發(fā)成巨變時，想要做產(chǎn)品創(chuàng)新的人往往會被這個網(wǎng)牢牢捆住。不是你不想變，而是你的用戶、供應(yīng)商、員工都會因為眼前的既得利益而束縛你去變革。

• “高層管理者與中層/基層管理者的矛盾”

在大型公司，高層希望員工能自下而上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，但中低層管理者往往因為KPI等壓力，對創(chuàng)新者實行“軟暴力”。因為做產(chǎn)品創(chuàng)新會分散員工的注意力，進(jìn)而影響業(yè)績。大型公司里，整體和局部的矛盾，往往是難以調(diào)和的。

• “主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)的糾結(jié)”

在大型公司中，如果創(chuàng)新的部分是主流業(yè)務(wù)，則往往被質(zhì)疑，這些本應(yīng)該做好的部分為什么做不好？而創(chuàng)新的部分是非主流業(yè)務(wù)，則往往被其他部分搶奪資源，造成創(chuàng)新無法成型。

• “內(nèi)部選手/團隊自身水平的問題”

在大公司里創(chuàng)新的人，往往不如真正出去創(chuàng)新的人水平高。因為忙于創(chuàng)新的人，往往在自己的本職工作上，做的并不太順利。

那么，大公司內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新碰到的這些問題該如何解決呢？

1.如果你在內(nèi)部做，你可以成立一些績效特區(qū)?？蓞⒖监囆∑礁母镩_放的做法：主流不變，特區(qū)去嘗試新的東西，給予充分的授權(quán)、資源、支持。

2.體外循環(huán)。大型的互聯(lián)網(wǎng)公司都成立了體外創(chuàng)業(yè)派系，如“阿里系”、“騰訊系”、“百度系”。通過派系資本進(jìn)行投資，在體外循環(huán)磨煉后，再進(jìn)入大的生態(tài)體系中。大型公司往往用這個做法來開枝散葉，讓自己使命和價值觀延續(xù)下去。

傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品坑有哪些？

說到傳統(tǒng)公司的創(chuàng)新坑，就一定要回顧一下傳統(tǒng)公司面對互聯(lián)網(wǎng)的思路變化：

1.看不見。這樣的小公司能做什么呢？

2.看不起。都不賺錢還這么折騰，有意思么？

3.看不懂。不賺錢卻有大量的融資，為什么？

4.趕不上。發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)成為平臺并大量盈利，而自己已經(jīng)落后了！

• “作為一個部門，成為眾矢之的”

比如，傳統(tǒng)公司的電子商務(wù)部，就成為了各個部門的眾矢之的。

由于線上線下的渠道需求不同，電子商務(wù)部門往往與其他部門在貨品和定價上產(chǎn)生沖突。老板疲于調(diào)節(jié)矛盾，最終以電子商務(wù)部門負(fù)責(zé)人辭職告一段落。

• “成立子公司，但控股，不放決策權(quán)”

傳統(tǒng)公司自上而下的控制習(xí)慣，往往很難改。母公司控股，創(chuàng)業(yè)的子公司往往是沒有決策權(quán)的傀儡，雖然不用其他部門爭奪資源，但卻無法施展。

• “內(nèi)部投資，但不知怎么導(dǎo)入資源，那為什么不把錢給VC？”

內(nèi)部投資，不知如何導(dǎo)入資源。不如把錢給VC，讓VC作為中介，去投資創(chuàng)業(yè)團隊。這種是類似體外循環(huán)的方式，讓公司的界限越來越模糊，對創(chuàng)業(yè)者的資源支持多，束縛卻大大減少，成功的幾率往往會高于控股的創(chuàng)業(yè)子公司。

三、如何通過分析一個行業(yè)來找到產(chǎn)品創(chuàng)新點

我們以上門服務(wù)為例，來深入分析判斷產(chǎn)品的創(chuàng)新點。

關(guān)鍵要素：技師、物料、場地

對于上門服務(wù)來說，有這三個關(guān)鍵要素。

技師：技師成本越低，就更利于上門業(yè)務(wù)。美容美甲的技師成本低，上門服務(wù)創(chuàng)業(yè)的成功率就高一些。而上門體驗、診療，由于需要高科技醫(yī)學(xué)人才，技師成本就高。此外，單技師成本低，多技師成本高。

物料：所需物料越復(fù)雜，越不適合上門。其次，對場地要求高的，也不利于上門。

服務(wù)過程：不用停留，一次多人。

上門不用停留可以提升訂單密度的方式，讓技師單產(chǎn)更高。如e袋洗，只需上門取衣，送衣服，停留時間短，若訂單密度高，盈利就非常可觀。

一次服務(wù)足夠多的客戶，大大提升訂單密度，技師的盈利效率也會高。

服務(wù)結(jié)果：可衡量、可傳播

可衡量服務(wù)是指有明確評判標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，會利于積累有效的信用評價。

可傳播是指更容易讓用戶自傳播，大大降低獲客成本。

比如，上門美甲服務(wù)，用戶自發(fā)拍照傳播的意愿強，更利于傳播。而上門按摩服務(wù)，可傳播性相對弱一些。

作為創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)品經(jīng)理，甚至每一個互聯(lián)網(wǎng)人，面對任何一個行業(yè)，都應(yīng)該去思考這個行業(yè)各個行業(yè)角色的分工和交流，從而分析出有哪些關(guān)鍵要素能夠成為這個行業(yè)的發(fā)展點和創(chuàng)新點，進(jìn)而找到突破的契機，做出的產(chǎn)品才能有市場，才有可能在一上線就有機會得到大量用戶的青睞，才能活得更長久！

作者：蘇杰。
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